Comment mesurer l’impact d’une formation?
5 étapes pour aller au-delà du taux de satisfaction

Les personnes formées travaillent-elles différemment? Commettent-elles moins d’erreurs? Sont-elles plus autonomes? Les nouvelles compétences sont-elles réellement utilisées dans leur travail? Et surtout : l’organisation observe-t-elle une amélioration liée aux objectifs qui avaient justifié l’investissement? 

C’est là que la mesure de l’impact prend tout son sens. 

Parce qu’une formation ne devrait pas uniquement être évaluée en fonction de ce qui se passe pendant l’apprentissage. 

Elle devrait aussi être évaluée en fonction de ce qui se passe après. 

Voici cinq étapes pour mieux mesurer les retombées de vos initiatives de formation. 

1. Commencer par le problème à résoudre 

La mesure de l’impact ne commence pas à la fin de la formation. 

Elle commence avant même sa conception. 

Avant de déterminer le format, la durée ou les activités d’apprentissage, il faut comprendre pourquoi l’organisation souhaite former. 

Quelle situation cherche-t-elle à améliorer? 

Par exemple : 

Une organisation peut vouloir réduire le nombre d’erreurs de production, accélérer l’intégration des nouveaux employés, améliorer l’expérience client, diminuer les incidents de sécurité ou rendre ses gestionnaires plus efficaces dans certaines situations. 

Cette analyse permet ensuite de déterminer si le problème peut réellement être lié à un besoin de développement des compétences. 

Dans le livre blanc, cette étape passe notamment par l’analyse de la situation actuelle, des causes possibles, des lacunes en matière de connaissances et de compétences, des solutions déjà mises en place et des résultats recherchés.  

Avant de mesurer la formation, il faut donc savoir ce qu’elle est censée contribuer à changer. 

2. Définir les indicateurs avant de concevoir la formation 

Une erreur fréquente consiste à se demander comment mesurer l’impact une fois la formation terminée. 

À ce moment-là, il est souvent trop tard. 

Pour démontrer une progression, il faut idéalement connaître le point de départ. 

Le livre blanc illustre cette démarche avec différents indicateurs qui peuvent être mesurés avant et après une initiative : taux de rétention, taux de rejet en production, sentiment de compétence ou encore rapport entre le coût du programme et la valeur générée par l’amélioration observée.  

Les indicateurs pertinents varieront évidemment selon le projet. 

Une formation en SST pourrait s’intéresser aux incidents ou au respect des procédures. Une formation destinée au service à la clientèle pourrait observer les plaintes, la satisfaction ou certains délais. Une formation d’intégration pourrait mesurer le temps nécessaire pour atteindre l’autonomie ou encore la rétention des nouveaux employés. 

L’important est d’établir un lien clair : 

Besoin organisationnel → compétence à développer → comportement attendu → indicateur à observer. 

Cette chaîne devrait être définie dès la conception du projet. 

3. Mesurer plus que la satisfaction 

À la fin d’une formation, demander aux participants s’ils l’ont appréciée demeure pertinent. 

Mais cela ne nous dit pas nécessairement s’ils ont appris. 

Et savoir qu’ils ont appris ne nous dit pas encore s’ils utilisent réellement ces apprentissages dans leur travail. 

Le livre blanc reprend les quatre niveaux du modèle de Kirkpatrick pour distinguer différentes dimensions de l’évaluation : la réaction des participants, les apprentissages réalisés, les changements de comportements et les résultats pour l’organisation.  

Cette distinction est importante. 

Niveau 1 – Réaction 
Comment les apprenants ont-ils vécu la formation? Était-elle pertinente et adaptée à leurs besoins? 

Niveau 2 – Apprentissage 
Ont-ils développé les connaissances ou les compétences recherchées? 

Niveau 3 – Comportement 
Utilisent-ils réellement leurs apprentissages dans leur travail? 

Niveau 4 – Résultats 
Observe-t-on une évolution des indicateurs organisationnels visés? 

Plus on avance dans ces niveaux, plus on se rapproche de la question qui intéresse véritablement l’organisation : 

Qu’est-ce qui a changé? 

4. Mesurer au bon moment 

Certains effets peuvent être observés immédiatement. 

D’autres prennent du temps. 

Un questionnaire effectué à la fin d’un module peut permettre d’évaluer certaines connaissances, mais il sera beaucoup moins utile pour déterminer si un comportement professionnel a réellement changé. 

C’est pourquoi le livre blanc propose de recueillir les données à différents moments : avant la formation, immédiatement après, quelques semaines plus tard et, lorsque cela est pertinent, quelques mois après.  

Cette logique permet de suivre une progression plutôt que de prendre une seule photographie. 

Par exemple, une personne peut très bien réussir une évaluation immédiatement après une formation. Mais est-elle encore capable d’appliquer la procédure trois semaines plus tard, dans une véritable situation de travail? 

C’est souvent là que les gestionnaires, superviseurs et collègues deviennent des acteurs importants de l’évaluation. Une grille d’observation, une discussion de suivi ou une mise en situation en contexte réel peuvent fournir des données beaucoup plus riches sur le transfert des apprentissages.  

Ce qui compte n’est pas seulement ce que l’apprenant sait à la fin de la formation, mais ce qu’il devient capable de faire dans son travail. 

5. Relier les résultats aux indicateurs de l’organisation 

C’est ici que la mesure de la formation devient particulièrement intéressante. 

Les données d’apprentissage peuvent être mises en relation avec des indicateurs que l’organisation suit déjà. 

Le livre blanc donne plusieurs exemples : performance, absentéisme, rétention, accidents, satisfaction client, délais de service, qualité, rejets, productivité, profitabilité ou coûts unitaires.  

Prenons un exemple simple. 

Une entreprise constate un taux élevé d’erreurs chez ses nouveaux employés. L’analyse révèle qu’une partie du problème est liée à une mauvaise maîtrise de certaines procédures. 

Elle développe donc un nouveau parcours d’intégration. 

Plutôt que de mesurer uniquement le nombre d’employés ayant complété la formation, elle pourrait comparer : 

Avant la formation → taux d’erreurs des nouveaux employés 

Après la formation → évolution de ce même taux 

Elle pourrait ensuite examiner d’autres variables : temps nécessaire pour atteindre l’autonomie, interventions du superviseur, sentiment de compétence ou rétention. 

On commence alors à établir un lien entre l’apprentissage, le comportement et la performance organisationnelle. 

Et le ROI dans tout ça? 

Lorsque les bénéfices peuvent être traduits en valeur monétaire, il devient possible d’aller encore plus loin et d’estimer le retour sur investissement. 

Le livre blanc présente le ROI comme le rapport entre le bénéfice généré par le programme, son coût total et l’investissement réalisé. Il rappelle également qu’il faut considérer l’ensemble des coûts associés au programme : analyse, conception, développement, technologies, matériel, formateurs et temps consacré par les participants.  

Mais toutes les retombées importantes ne se traduisent pas facilement en dollars. 

La confiance, la mobilisation, la satisfaction, le sentiment de compétence, la collaboration ou la fierté peuvent également faire partie des retombées d’une initiative de développement des compétences. Le livre blanc propose donc de considérer conjointement les données quantitatives et qualitatives pour mieux apprécier la valeur créée.  

Mesurer pour démontrer… mais surtout pour améliorer 

Mesurer l’impact d’une formation ne devrait pas uniquement servir à démontrer qu’un investissement était justifié. 

La mesure permet aussi de comprendre. 

Quelles activités ont réellement contribué aux apprentissages? 

À quel endroit les apprenants éprouvent-ils encore des difficultés? 

Les nouvelles compétences sont-elles utilisées? 

Qu’est-ce qui facilite ou freine leur transfert dans le travail? 

Que faudrait-il ajuster dans le parcours? 

Les données deviennent alors un outil d’amélioration continue. 

Et c’est probablement l’un des changements de perspective les plus intéressants : on ne mesure plus simplement la formation pour produire un rapport. On mesure pour prendre de meilleures décisions. 

Une formation à impact se pense avant sa conception 

La mesure de l’impact ne devrait donc pas être une étape ajoutée à la fin du projet. 

Elle fait partie de sa conception. 

Avant de produire le premier écran d’un module, il devrait être possible de répondre à quelques questions fondamentales : 

• Quelle situation voulons-nous améliorer?  
• Quelle compétence doit être développée?  
• Quel changement souhaitons-nous observer dans le travail?  
• Quels indicateurs nous permettront de le constater?  
• Quand et comment allons-nous les mesurer?  

C’est à partir de ces réponses que la formation peut véritablement être conçue comme un levier de développement des compétences et de performance organisationnelle.