Organisation apprenante : 7 leviers pour développer une véritable culture d’apprentissage 

Offrir des formations à ses employés est une chose. 

Créer un environnement où apprendre fait partie du travail en est une autre. 

Les organisations évoluent dans des contextes où les technologies, les métiers et les compétences se transforment continuellement. Dans ce contexte, la formation ne peut plus être uniquement une activité ponctuelle que l’on propose lorsqu’un besoin apparaît. 

L’enjeu devient plus large : 

Comment permettre aux personnes, et à l’organisation elle-même, d’apprendre, de s’adapter et de progresser continuellement? 

C’est tout le principe de l’organisation apprenante. 

Une organisation apprenante ne se contente pas de mettre des formations à la disposition de ses employés. Elle crée les conditions permettant de développer, partager, appliquer et faire évoluer les compétences au rythme de ses besoins.  

Comment y arriver? 

Voici sept leviers pour faire progressivement de l’apprentissage une composante de votre culture organisationnelle. 

1. Transformer les problèmes en occasions d’apprendre 

Dans une organisation apprenante, un problème n’est pas uniquement quelque chose à corriger. 

Il peut aussi devenir une occasion d’apprendre. 

Une erreur récurrente, une difficulté opérationnelle, une nouvelle exigence réglementaire ou un changement dans les attentes des clients peuvent révéler un besoin de développement. 

La première étape consiste donc à instaurer des mécanismes permettant de repérer, analyser et comprendre les problèmes plutôt que de simplement les résoudre dans l’urgence. 

Que s’est-il passé? 

Pourquoi? 

Quelles compétences auraient permis de mieux agir? 

Que pouvons-nous apprendre de cette situation? 

Cette façon d’aborder les problèmes transforme progressivement l’expérience quotidienne en matière première pour l’apprentissage. Le livre blanc place d’ailleurs l’analyse systématique des problèmes comme premier principe d’une culture d’apprentissage.  

2. Prendre des décisions à partir du contexte réel 

Une culture d’apprentissage demande aussi de comprendre les situations avant de choisir les solutions. 

C’est particulièrement vrai en formation. 

Lorsqu’un problème apparaît, le premier réflexe ne devrait pas nécessairement être : 

« Créons une formation. » 

Il faut d’abord comprendre la situation. 

Quel comportement souhaitons-nous faire évoluer? Qu’est-ce qui empêche actuellement les personnes d’agir comme attendu? S’agit-il réellement d’un manque de compétences? Les employés disposent-ils des outils, des ressources et des conditions nécessaires? 

Une bonne décision repose sur les faits, le contexte et les résultats recherchés. Le livre blanc insiste justement sur une prise de décision fondée sur des indicateurs pertinents et, lorsque nécessaire, sur l’expertise interne ou externe.  

La formation devient alors une réponse à un besoin réel, plutôt qu’une solution par défaut. 

3. Créer un espace pour expérimenter 

Apprendre implique parfois d’essayer quelque chose de nouveau. 

Et essayer signifie accepter qu’on ne réussira pas nécessairement parfaitement du premier coup. 

Une organisation apprenante doit donc créer des espaces où les personnes peuvent expérimenter, tester, observer les résultats et ajuster leurs pratiques. 

Cela peut se faire directement dans le travail, mais également dans la formation. 

Simulations, mises en situation, scénarios décisionnels, jeux sérieux ou exercices pratiques permettent de créer des environnements contrôlés dans lesquels l’apprenant peut essayer différentes stratégies et observer leurs conséquences. 

Le droit à l’erreur devient alors un levier d’apprentissage, à condition que l’expérimentation soit encadrée et suivie d’une analyse.  

4. Prendre le temps de faire des bilans 

On apprend en faisant. 

Mais on apprend aussi en réfléchissant à ce que l’on a fait. 

Après un projet, une intervention ou une expérimentation, prendre du recul permet de comparer les résultats obtenus avec ce qui était attendu. 

Qu’est-ce qui a fonctionné? 

Qu’est-ce qui a moins bien fonctionné? 

Que ferions-nous différemment la prochaine fois? 

Qu’avons-nous appris que nous pouvons réutiliser ailleurs? 

Cette pratique réflexive permet de transformer l’expérience individuelle en apprentissage et, lorsque les constats sont partagés, en mémoire organisationnelle. Le livre blanc recommande justement d’intégrer ces bilans au processus d’apprentissage continu.  

5. Passer d’une logique de contenus à une logique de compétences 

Une organisation apprenante ne se demande pas uniquement : 

« Quelles formations avons-nous? » 

Elle se demande plutôt : 

« De quelles compétences avons-nous besoin aujourd’hui et demain? » 

Cette différence change complètement la façon de structurer le développement des personnes. 

Il faut partir des tâches et des situations de travail, déterminer les compétences nécessaires pour les réaliser adéquatement, puis identifier les écarts entre les compétences disponibles et celles qui doivent être développées.  

Les formations deviennent alors des moyens au service d’une stratégie plus large de développement des compétences. 

Cette approche permet également de mieux anticiper l’évolution des rôles et de préparer les personnes aux transformations du travail. 

6. Faire de l’apprentissage une responsabilité partagée 

Apprendre n’est pas uniquement une activité individuelle. 

Une grande partie du développement professionnel se produit dans les échanges avec les collègues, les gestionnaires et les experts. 

Une organisation apprenante crée donc des occasions de partager les expériences, demander de l’aide, observer les autres, recevoir de la rétroaction et réfléchir collectivement aux pratiques. 

Le gestionnaire joue ici un rôle particulièrement important. 

Il ne se contente pas d’autoriser une formation. Il peut aider l’employé à identifier ses besoins, discuter de ses apprentissages, lui donner des occasions de pratiquer et offrir de la rétroaction. 

Le livre blanc accorde d’ailleurs une place importante à l’apprentissage par les pairs et au gestionnaire qui adopte une posture de coach.  

La formation crée l’occasion d’apprendre. L’environnement de travail permet ensuite à cet apprentissage de devenir une compétence. 

7. Structurer le développement des compétences 

Une culture d’apprentissage ne repose pas uniquement sur de bonnes intentions. 

Elle doit être organisée. 

Une fois les compétences prioritaires déterminées, il faut structurer les parcours, prévoir du temps pour apprendre, déterminer les ressources disponibles et mettre en place des mécanismes permettant de suivre la progression. 

Il faut également regarder au-delà du taux de participation ou du nombre de formations complétées. 

La véritable question est : 

« Est-ce que les apprentissages se traduisent dans le travail? » 

Le livre blanc propose ainsi de relier le développement des compétences à des indicateurs et d’évaluer le transfert en fonction des objectifs stratégiques de l’organisation.  

Une culture d’apprentissage ne se résume pas à un LMS 

Un LMS peut jouer un rôle important. 

Il permet d’organiser, diffuser et suivre différentes activités d’apprentissage. 

Mais la technologie ne crée pas, à elle seule, une culture d’apprentissage. 

L’écosystème peut être beaucoup plus large : formation en ligne, accompagnement, coaching, apprentissage par les pairs, pratique en milieu de travail, ressources de soutien et activités permettant de mesurer la progression peuvent se compléter.  

La question n’est donc pas seulement : 

« Quelle plateforme devons-nous utiliser? » 

Mais plutôt : 

« Quel environnement permettra réellement à nos employés de développer et de mobiliser les compétences dont notre organisation a besoin? » 

Commencer par 7 questions 

Passer à une organisation apprenante ne se fait évidemment pas du jour au lendemain. 

Le livre blanc Cap sur l’avenir propose une démarche structurée autour de sept questions : qui est notre apprenant? Dans quel contexte évolue-t-il? Quelles compétences devons-nous développer? Quelles occasions d’apprentissage avons-nous déjà? Quels plans de développement devons-nous privilégier? Quel écosystème d’apprentissage devons-nous mettre en place? Et comment allons-nous gérer et mesurer les apprentissages?  

Ces questions permettent de déplacer progressivement le regard. 

On ne part plus des formations disponibles. 

On part de l’humain, du travail à accomplir et des compétences dont l’organisation a besoin pour évoluer.